[직장인을 위한 전략적 책읽기] 출간 내용 中....

김영찬 님 작성내용

Reading Guide

김위찬, 르네 마보안 공저/ 강혜구 역/ 교보문고

김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 함께 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨에 게재한 논문은 50만부 이상 판매되었다.



블루오션 전략은 기업이 신규영역을 고려할 때 으레 경쟁기업을 분석하거나 새로운 아이템에 관심을 가지는 것을 지양하고 소비자와 기업에 대한 가치를 극대화시켜 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회와 방법들에 대해 제시하고 있다.  지금까지의 여러 경영전략 방법론들의 장점들을 포괄해 새로운 방법론을 제시하고 있다고 본다.  해서 우리 직장인 독자들은 이 책에서 제시하는 여러 가지 의미보다도 경영전략의 한 방법론으로 초점을 맞추어 보면 아주 유용한 전략적 의미들을 취득할 것이라 본다.

Summary

1. 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)

Chapter01 블루오션을 창출하라

1984년 길거리 공연가 몇 사람이 모여 설립한 시르크 뒤 솔레이유의 공연작품은 세계 90여 개 도시에서 4천여만 명이 관람했다. 여기서 주목할 것은 시르크 뒤 솔레이유의 급속한 성장이 전통적 전략 분석으로 볼 때 잘 나가는 산업 분야에서 이루어진 것이 아니라 잠재 성장력이 한계에 달한 사양 산업에서 이루어졌다는 점이다.

새로운 시장 공간: 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 시르크뒤 솔레이유가 이뤄낸 성과를 이해하기 위해, 레드오션과 블루오션으로 구성된 시장 세계를 상상해 보자. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해서는 블루오션을 창출해야 한다.

블루오션의 창출 효과: 본 서에서는 기업의 매출과 수익에 대한 블루오션의 영향력을 파악하기 위해 108개 회사의 새로운 비지니스 런칭을 조사했다.  이 가운데 86%는 기존 시장 공간에서 부분적 개선이나 라인확장에 해당하는 레드오션으로, 이들의 매출과 수익은 각각 62%와 39%를 차지 했다.  불루오션 창출을 목표로 한 나머지 14%의 비지니스 매출은 38%였으며 수익은 61%로 나타났다.

블루오션 창출의 절대적인 필요성: 기술적 진부가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다.  그 결과 수많은 산업분야에서 공급이 수요를 초과하였다.  세계화 추세는 이러한 상황을 복합적으로 보여준다. 글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다.

기업과 산업에서 전략적 이동까지: 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 결국 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. 여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 경영 실행과 결정을 말한다.

가치혁신, 블루오션 전략의 초석: 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 가치혁신이라는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다. 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조함으로써 차별화하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져 왔다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

Chapter02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

전략 캔버스: 전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여준다. 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.

4가지 액션 프레임워크: 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.·

u       업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

u       업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

u       업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

u       업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

제거와 감소에 관한 처음의 두 질문은 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 준다. 마지막 두 요소는 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 

2. 블루오션 전략 체계화(Formulating Blue Ocean Strategy)

Chapter03 체계화 원칙 1: 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다.

1) 대안 산업을 관찰하라

넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(Altematives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다. 사우스웨스트항공사는 항공 여행의 대안인 자동차 여행을 집중 관찰하여 자동차 여행의 가격으로 비행기 여행을 할 수 있는 상품을 개발해 단거리 항공 여행이라는 블루오션을 창출하였다.

2) 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹에 의해 나타난다. 일반적으로 전략적 집단들은 가격과 성과라는 두 측면을 토대로 대략적인 계층이 만들어진다. 도요타 랙서스 역시고급 자동차 시장에서 품질은 메르세데스, BMW 등 고가 자동차 수준, 가격은 저가의 캐딜락과 링컨수준에 근접시킨 상품으로 블루오션을 개척했다.

3) 구매자 체인을 관찰하라

실제로는 구매 결정에 직 간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수도 있다. 노보펜은 일주일분의 인슐린 투약 분량 카트리지가 내장된 만년필 모양으로, 환자들이 쉽게 휴대하고 투약할 수 있도록 설계된 최초의 인슐린 약이었다.

4) 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용전, 사용중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해 보는 것이다.  대형 서적 유통업체 보더즈와 반즈&노블(B&N)은 자신들이 판매하는 제품을 새롭게 정의했다. 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가하였다.



5) 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화 된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다. 잘 알려진 사례를 들어보면, 기능성 저가 시계산업에서 시계를 감성적 패션 도구로 전환시킨 스와치, 반대로 감성에 호소하는 화장품 업계에서 기능적이고 실용적인 화장품을 개발한 바디샵이 있다.



6) 시간 흐름을 고찰하라

애플사의 iTunes는 디지털 음악의 망망대해를 열고 있으며 이는 이 회사가 출시한 iPod 플레이어의 인기를 더욱 높여주는 결과를 가져왔다. 많은 회사들 역시 이러한 시간의 흐름을 고찰하는 6번째 통로를 적용함으로써 블루오션을 창조하고 있다.



Chapter04 체계화 원칙 2 : 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라

큰그림에 포커스하라: 전략캔버스 작성은 현재시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래전략을 도식화 해서 볼 수 있다는 것을 발견했다. 기업의 전략을 시각화하라: 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다. 개별 사업부들이 작성한 전략 캔버스를 서로 보여주면 회사전략 포트폴리오 안의 다른 사업에 대해 심도 있게 이해할 수 있게 된다. 1998년 삼성전자는 가치혁신 프로그램(VIP) 센터를 설립하면서 주요 신사업 결정에 전략 캔버스를 사용하도록 제도화했다. 이를 통해 삼성전자는 회사 사업 포트폴리오를 레드오션에서 블루오션으로 추진시키는 기업문화와 전략 표준을 시각화하여 전사적으로 유포시켰다.

Chapter05 체계화 원칙 3 : 비 고객을 찾아라

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다. 캘러웨이는 골프공을 보다 쉽게 맞출 수 있도록 헤드를 크게 만든 골프채 빅버샤였다. 비고객을 관찰하고 그들의 차이점이 아닌 주요 공통점에 포커스를 둠으로써, 캘러웨이는 새로운 수요를 집결하고 대다수의 고객과 비고객에게 가치 도약을 제공하는 방법을 알아냈다.



Chapter06 체계화 원칙 4 : 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격,비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 대다수의 사람들이 여러분이 내놓을 상품을 구매할 매력적인 이유가 있는가? 만약 이에 대한 답이 없다면 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠재력이 없다. 예외적 효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 전략적 가격 책정으로 넘어갈 수 있다. 여기서 가장 중요한 질문은 최다수의 목표 구매자들이 기꺼이 상품 값을 지불할 수 있도록 상품 가격이 책정되었는가 이다. 만약 그렇지 않다면 구매가 이루어지지 않을 것이고, 결국 매력적인 시장을 창출하지도 못할 것이다.  이익보장 측면은 세 번째 단계인 비용에 해당된다. 여러분은 목표 비용 내에서 제품이나 서비스를 생산하면서 큰 폭의 수익을 낼 수 있는가? 대다수 타깃 구매자 계층이 쉽게 접근할 수 있는 전략적 가격대에서도 수익을 낼 수 있는가? 결코 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다. 또한 고비용이 전략적 가격대에서 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 포기하거나 목표 비용을 맞출 수 있도록 비스니스 모델을 혁신해야 한다.마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 예를 들어 새로운 아이디어에 대한 소매상이나 파트너들의 잠재적 저항 등이 있을 수 있다. 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음부터 도입 장애를 처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략의 체계화가 완성될 수 있다.

3. 블루오션 전략 실행(Executing Blue Ocean Strategy)

Chapter07 실행 원칙 1: 조직상의 주요 장애를 극복하라

수익성 있는 사업 모델을 가진 블루오션 전략이 수립되면, 이를 실행에 옮겨야 한다. 기존의 레드오션 전략과 비교하여, 블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이때 리더는 4가지 장애에 직면한다. 첫째, 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 인지적 장애. 둘째, 한정된 자원. 셋째, 동기부여. 마지막으로 정치적 요소이다. 비록 그 정도는 다르나 거의 모든 기업이 이런 장애들에 직면하며 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 이 장애 요소들을 극복해야 한다. 장애 요소 극복을 위해 급소경영 리더십(Tipping point leadership)'을 제안한다.

급소경영 리더십 실행: 1994년 2월 빌 브래튼이뉴욕 경찰청장으로 임명되었을 때, 그에게는 많은 난제가 산적해 있었다. 당시 뉴욕은 살인, 폭력, 절도, 마피아들의 싸움, 무장 강도 등으로 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러웠다. 그러나 브래튼은 예산 증가도 없이 2년도 채 걸리지 않아 뉴욕을 미국에서 가장 안전한 도시로 만들었다. 그는 당시 미국 경찰 정책을 개혁한 블루오션 전략으로 레드오션을 박차고 나왔다. 브래튼이 재임한 1994년부터 1996년 사이 강도와 살해, 절도가 각각 39%와 50%, 35% 하락했다. 또한 시민들의 뉴욕 경찰청에 대한 신뢰도가 37%에서 73%로 대폭 향상됐다. 그리고 뉴욕 경찰들을 대상으로 한 설문조사 결과 직업 만족도가 역대 최고로 나타났다.

인지적 장애를 해결하라: 급소경영 리더십은 인지적 장애요소를 없애기 위해 수치에 의존하기보다는 사람들이 변화의 필요성을 두 가지 방법으로 직접 경험하게 했다.

'전기 하수도’에 승차하라: 현 상태를 돌파하기 위해서는 종업원들이 최악의 문제점들을 직면해야 한다. 브래튼은 자신을 포함하여 관리자들에게 밤낮으로 지하철을 직접 타고 다니게 했다. 그리고 경찰관들은 일반 시민들이 매일 직면하는 무정부 상태에 가까운 현실을 직접 목격하게 되었다. 최악의 현실을 보여줌으로써 의식구조를 변화시킬 수 있다.

불만스러운 고객들을 만나라: 인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다.실제로 브래튼은 경찰과 지역 주민들 간의 구청 미팅을 주선했다.

자원제약의 장애 요소를 뛰어넘어라: 대부분의 리더들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실에 직면하게 된다. 급소경영 리더들은 보다 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다.

핫 스팟에 자원을 재분배하라 : 경찰력을 지하철의 핫 스팟에 집중시킴으로써 경찰 병력을 증원시키지 않고도 범죄율을 떨어드릴 수 있었다.

동기부여 장애를 뛰어넘어라: 급소경영 리더들은 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들은 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King- pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.

킹핀을 확대 렌즈로 찾아보자 : 볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다. 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다

어항 속에 킹핀을 넣어라 : 지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여 하려면, 그들의 활동이 잘 보이도록 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 어항 경영'이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 뉴욕 경찰청에서, 브래튼의 어항은 격주마다 열리는 범죄 전략 검토 회의였다. 투명한 어항 속에서, 무능한 지휘관들은 더 이상 실패를 숨길 수 없었다.

조직 스스로 변화하도록 원자화해라 : 브래튼의 말처럼 뉴욕 경찰청이 직면한 도전은 블록별로, 동네별로, 구별로 뉴욕의 거리를 안전하게 만드는 것이었다. 이런 식으로 구역을 나누고 직급에 따라 책임을 부여하자, 거대한 도전은 완수할 수 있고 실행 가능하게 됐다.

정치적 장애를 무너뜨려라: 변화가 더욱 가까워지고 클수록 내부와 외부의 저항은 커지고 기득권층은 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 이를 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 영향 요소- 수호천사(angel), 악마(devil), 모사 - 에 집중해야 한다. 즉 수호천사를 활용하고, 악마를 침묵시키며, 모사를 곁에 두어야 한다. 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 조언해주는 사람이다.

Chapter08 실행 원칙 2: 전략 실행을 전략화하라

모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비 협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다. 기업은 당근과 채찍이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어, 전략 수립과 실행에 있어서 공정한 절차(Fair Process)를 적용해야 한다.

공정한 절차의 힘: 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다.  공정한 절차는 필자들이 절차상의 정의 이론을 경영학적으로 표현한 것이다. 법률 배경에서처럼 공정한 절차는 사람들의 직접 참여를 이끌어 냄으로써 전략 실행을 구축한다.  공정한 절차가 전략 결정 과정에 실행될 때 사람들은 공평한 경기장이 존재한다는 것을 믿는다. 이러한 믿음은 그들이 결과적 전략적 결정에 자발적으로 협력하도록 이끈다. 공정한 절차의 세 가지 요소인 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)은 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급의 고하에 관계없이 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다.

Chapter09 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 모방자들이 여러분의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려 애씀에 따라 여러분은 힘들게 얻은 고객기반을 지키기 위해 전형적인 방어자세를 취할 것이다. 그리고 시장점유율유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수도 있다. 그렇게 되면, 여러분의 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다. 경쟁자의 가치곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 한다.